巴菲特交班难？拆解董事长与CEO权责，传承文化靠懂事长

96岁的巴菲特把董事长这个职位交给自己儿子, 把公司的经营权交给那些专业的职业经理人来打理这种操作, 其实是一次交班动作被拆分成了两半来干。这一套做法对那些正愁着不知道怎么解决接班问题, 并且为此感到头疼的中国企业家们来说，提供了一个能够直接拿来参考和使用的范本。

交权不是交出去 是重新分工

9月18日这一天, 伯克希尔·哈撒韦董事长这一职务, 由已经整整96高龄的巴菲特正式卸任了。随后, 他的长子霍华德就接过了这一重任。而巴菲特本人则转换角色, 成为了名誉董事长。

其中有一个关键细节需要大家注意, 那就是霍华德实际上并不参与公司的具体经营管理事务。真正掌握这艘大船方向盘、实际掌舵的人, 是公司的首席执行官格雷格·阿贝尔。

这份计划并不是父亲退休、儿子接班这样简单的事情。伯克希尔公司在账面上躺着将近三千六百五十亿美元的现金, 如果全部都交给某一个人去打理, 那风险未免过于巨大了。巴菲特把把事做好和别做错事这两件事分开了, 并且各安排了一个人专门盯着。

阿贝尔管油门 不碰方向盘

格雷格·阿贝尔之前曾经在伯克希尔哈撒韦旗下的能源公司工作, 他那时候掌管着一个有上万人的运营团队。他接过了班, 之后的核心任务就是经营这家公司, 配置手中的资本, 寻找新的增长点, 同时还要把三千六百五十亿美元的现金以及相关的投资业务往前推进一大步。

阿贝尔有权决定购买哪家公司的股票、投资什么项目以及如何配置资金, 可是他没法改变伯克希尔的文化底色。在霍华德和阿贝尔之间, 这条界限就是他们之间的分界。

霍华德的角色叫懂事长

霍华德并不是冲着管理公司的业务来的, 他的核心任务实际上只有一个方面, 那就是全力守住伯克希尔这家企业的文化根基并且守护好其价值观。

这说白了就是要把董事长的职责落实到位, 需要非常清醒地明白究竟有哪些事情是绝对不能去做的, 究竟有哪些性质的钱是绝不能赚取的, 以及当面临各种各样的外部诱惑时必须坚决做到拒绝。

巴菲特度过了在伯克希尔的那五十年时光。那里的文化并不是挂在墙上的标语。那种文化是一种隐形的宪法。它决定了不碰衍生品。它决定不追逐热点。它决定不为增长放宽标准。霍华德守护的就是这一套规矩。

为什么找不到第二个巴菲特

创始人把权力交接出去这件事, 最让人头疼。要知道, 巴菲特这个人, 他不仅能够亲自去处理具体的事情, 而且他还懂得克制, 清楚哪些事情自己不要去插手做。除此之外, 他还凭借几十年的时间积累下来极高的威望, 以及极为精准的商业判断力。想把这四点本事全部集中在同一个人身上, 发生的概率实在是太低了。

让那些具备强大能力的人来进行交接工作, 这种做法可能会导致企业规模得以扩大, 但同时也存在越过边界的风险；若是让品行端正可靠的人来担任接班人的角色, 虽然能够坚守住原则底线, 却可能无法把握住发展的增长机遇。总而言之, 绝对不存在那种既完美无缺又能满足所有需求的接班人。

把超人拆成两个牛人

巴菲特的解决办法就是不寻求再找一个像他那样的人, 而是把这个任务拆分开来, 分成两个部分, 其中阿贝尔负责把事情做成, 霍华德负责确保不出现错误, 除此之外还要加上董事会的相互制衡, 让这三股力量彼此监督, 使得任何一方都不能独自拥有最终的决定权。

这种情况, 被定义为双轨传承。具体来说, 在经营权的层面, 选择职业化的发展路线。而在价值观守护的层面, 则采用制度化的管理手段。这两条轨道, 它们是平行运行的。这并不意味着, 由同一个人同时承担既推动前进又控制停止这样矛盾的角色。

中国企业交班能抄什么

当前, 中国存在大量企业都已经步入了创始阶段领导人进行接班的关键时期, 对于这些企业的老板而言, 最为频繁会出现且最容易犯下的错误表现, 就是将其拥有的所有权力全部压迫、集中在某一个单一自然人的个体身上, 若该自然人出现判断失误的情形, 则会导致整个公司伴随其一起发生彻底的失败与崩盘。

伯克希尔公司说过了, 财富传下去的时候不一定非要交给某一个人独掌大权, 而是可以拆开由不同的人来负责。具体分工是这样的, 有人专门管业绩增长的事, 有人专门守住安全的底线, 还有人负责做互相制衡的工作, 每个人都回到自己该在的位置上。

如果没有这些制度上的约束条件存在的情况下, 那三千六百五十亿元的巨额现金就会发生性质变化, 原本作为安全垫存在的资金, 会转眼变成人们冲动去花钱的推动力来源。

你所在的企业, 有没有想过将交班这项工作的正确做法交付给特定的人去执行, 同时把那些错误的做法另交给不同的人来处理呢? 欢迎在评论区中留言讨论, 如果觉得这个说法是有用的, 就请点赞, 并且转发给那些也同样因为接班问题而感到头疼的朋友。